人事方面的措施
人事理念
丰田通商为实现经营战略目标，绝不固守传统陈旧的观念，而是立足于“现地、现物、现实”之上，以全体最佳的视点团结合作，采用、培养、优待每一位为公司创造美好明天的员工。
丰田通商非常注重对人权的保护，在全球开展业务时，支对倡导尊重并保障人权与自由的《世界人权宣言》以及联合国《工商业与人权指导原则》，并在《全球行为伦理规范（COCE）》中明确指出要尊重人权。此外，丰田通商赞同ISO26000所提出的理念，即最大限度为业务所在地区和国家的可持续发展做贡献，并通过本土雇佣和本土采购来促进人才培养，激发所在地区社会经济的发展活力，以此推动实现与所在地区社会的共同发展。此外，我们针对防止强制劳动、雇佣童工及非法低薪劳动作出了明确规定，同时努力采取措施杜绝非法雇佣，确保向员工支付的工资高于各国劳动法规定的最低工资。
在经营战略方面，我们积极推进多样性和包容性，同时朝着更加灵活高效的方向推进工作方式改革，针对多元化的员工队伍，努力为其打造能够激发其工作热情以及充分发挥其作用的工作环境。此外还大力培养具有全球化视角且拥有业务创造能力的人才以及能够与全球顶级企业展开竞争的经营人才，同时还通过为所在地区社会提供职业培训机会等措施，从公司内外两个角度出发，积极培养对社会有用、能够为社会做贡献的人才。
Point1：营造一个能让员工充满干劲工作的工作环境
为共同实现公司和员工的持续成长，需要完善各种制度并改善工作环境，制定各种措施，以实现员工在工作上的成就感和富足。
Point2：建立促进持续、自律地进行改善和改革的机制
培养员工独立思考的能力，使他们保持不懈的改革和改善的意念，并自发地行动起来，这是公司应尽的责任和义务。公司正在建立推动这一活动的机制和制度。
Point3：培养能够灵活、敏捷、诚实应对经营环境变化的人才
经营环境瞬息万变。公司需要培养即使身处瞬息万变的经营环境之中，仍能努力加强业务能力，并能始终诚信地推动业务活动开展的人才。
Point4：组建最佳组合的团队
尊重个体，同时也要认清个体的局限，组建一个所有人都能发挥最大潜力的组织。为实现这一目标，需要推动团队的建设，因此，公司考虑到建设互相尊重的企业文化和氛围，以及充分开展纵向、横向、斜向交流的重要性，构建形成这种企业文化和氛围的机制。
人事制度
1．基本方针
基于成果进行公正的人事考核，执行合理的等级及薪酬制度。
丰田通商从录用到培训、考核、调动等，在所有的人事工作中，丰田通商均以“全体最佳”为基本价值观。其原因在于，丰田通商作为一个组织，为向利益相关者提供更大的附加值，不仅要更好地发挥个人能力，而且必须实现多个组织和人才之间的相互合作。
此外，在丰田通商不论性别、年龄、国籍，一律根据成果进行公正的人事考核。在进行年度业绩考核时，规定考核人必须进行面谈，并且在决策过程的各个阶段召开协调会议，从多个角度进行公平评价。
另外，在作为人事基础的等级制度、薪酬制度、人事调动等方面，我们也同样注重根据成果进行公平运作。在2017财年引入的新人事制度中，通过整合原主管岗位（综合管理岗位）、原业务岗位（普通岗位），消除了两个工作类别之间的障碍，工作分配的内容也在逐步改变。
除了原业务职位的员工可以晋升至部长职位外，我们还利用不同职位之间的过渡制度，创建工作调动的环境，为希望拥有海外工作经验的业务职位提供外派机会等。
我们在2019年度进一步丰富了评估人员培训，同时还从提高反馈质量，促进设定共同的明确目标以及促进个人成长的角度出发，更新了培训内容。此外，还针对评估反馈开展了问卷调查，以对反馈技巧进行验证。此外，我们每年对受评人实施评估反馈问卷调查，并将其反映在评估人员培训和HCP（Hybrid Communication Program：教学和指导双管齐下的交流计划）培训中，以提高评估人员与受评人之间的交流质量。
2. 挑战轮岗
从尊重个人的职业发展意向和意愿，提高员工工作积极性的角度出发，积极回应员工的调岗需求。
符合一定条件的员工可以在申请调岗时提出入岗后的一些建设性的具体计划以及心仪岗位，与所申请部门的人员面谈之后，如果双方需求一致，便可以进行调动，不涉及当前岗位的变迁。
丰田通商设有“轮岗挑战”和“岗位挑战”制度，前者由人事部门根据员工调动要求进行安排，后者结合组织接收需求，由员工提出申请。除了原所在职位外，我们还为资深员工提供平台，让他们利用现有经验在新环境中发挥作用，并帮助员工挑战涉及原业务职位网点调动的岗位。
2021年财年，“轮岗挑战”收到26份申请，其中9名申请者使用了该项制度；“岗位挑战”收到43份申请，其中20名申请者实现了调动。
3.表彰制度
从多种角度出发，表彰为实现企业愿景做出贡献的组织和个人。
每年，集团都会对为了实现企业愿景而倾力奉献的国内外组织和个人进行表彰。对取得突出成果和贡献的项目，授予“本部优秀奖”，并从中选出本部最优秀奖、副总裁奖和总裁奖。
2020财年“总裁奖”的获奖项目为“努力完成MTMUS（Mazda Toyota manufacturing USA Inc. 生产设备订单的项目”，这是马自达和丰田之间新合资工厂启动项目的第一个大订单。授予对象：让过去没有辉煌业绩的马自达获得了项目订单，并促成了此后在日本国内的焊接生产线订单业务，体现了“Be Right ONE”的所有相关人员。
人才培养
1. 基本方针
培养可实践“丰田通商集团路线”的人才。
为培养人才， 使其践行以“商魂”、“现地、现物、现实”、“团队力量”为核心的“丰田通商集团路线”， 能够独立、主动思考并行动， 丰田通商开展了丰富多彩的员工教育和培训活动， 以提高员工的能力。此外，在提倡多样化人才结构、促进共创的公司风气中，注重培养可以在全球规模下创造事业的人才以及可以与全球顶级人物为伍的经营人才。
入职第8年的员工平均海外经验比例※：73.7％（最近3年的平均值）
※海外经验：海外驻在员、实习生、语言培训学员等。
2. 教育与培训
沿着“全球人力培养的三大轴”构筑培训项目
定义全球规模开展经营工作和事业创造所需能力的三大轴“全球”“商务与专业”“方法与领导力”。为能分阶段获得这些能力，构筑了阶段式培训课程。
为获得“全球”，以英语能力为前提，为了提高对异文化的应对能力实施异文化交流・异文化管理培训和海外赴任前培训。
为获得“商务与专业”，开展以培训实务知识讲座为首，公募型商务技术培训、在线学习等各类培训。
为获得“方法与领导力”所有分层培训都是基于丰田通商集团路线建立的。此外,在各培训中加入博雅教育，通过深入了解历史・宗教・哲学等，培养领导人的个人品格。
推进能在异文化中发挥领导能力的全球经营人才的培养。
近年来，随着全球化进程的不断推进，我们越来越需要具备与全球合作伙伴相抗衡的能力且受到对手尊重的人才。为了推进上述国际化经营人才的培养， 我们建立起相应的选拔培训体系。其中，Global Advanced Leadership Program（GALP）作为全公司最高级别的培训项目，由我们与国内外一流商学院合作实施。独立结算子公司的员工与国内外集团成员公司的员工每隔半年左右会接受一次培训，在多元文化的环境中磨砺提升自身的领导能力。
此外，同样作为培训项目，Leadership Development Program（LDP）在级别上仅次于GALP。该项培训以解决区域性或国家性课题为主题，致力于集团未来经营人才的培养。
丰田通商对于那些需要频繁赴海外工作的商社业务，为培养相应人才，我们以年轻员工为对象， 设立了“海外语言培训生制度”。按照该制度，员工在国外的大学或语言教育机构经过6个月的语言学习后， 进入海外集团成员公司， 在常驻人员的专业指导下， 接受最长为期1年的实务培训。除语言学习外， 还安排文化课程， 帮助员工熟悉当地的文化习俗和商业习惯， 从而有助于其未来的职业发展以及岗位轮换的开展。
海外语言培训学员的派遣地区与派遣人数（丰田通商 单独）
2018年派遣地区：法国1人、俄罗斯1人、约旦1人（合计3人）
2019年派遣地区：法国1人（合计1人）
2020年派遣地区：法国1人（合计1人）
2021年派遣地区：法国3人（合计3人）
2022年派遣地区：法国1人（合计1人）
| 总时长（H） | 参加人数（人） | 人均培训时长(H/年) | |
|---|---|---|---|
| 人才开发 相关培训 | 68,221 H | 3,262 人 | 20.5 H/年 |
※组织开发相关活动和培训每人 18.6 小时/年