ブックタイトル豊田通商70周年史

概要

豊田通商70周年史

3人材の開発・育成最終年度にあたる1999年度の目標として売り上げ1兆9,000億円、売上総利益500億円、経常利益140億円が設定された。第2節社内改革の推進1変化に即応できる組織づくり1990年代、経営体質の強化、新しい事業構造への転換が求められる中、変化に即応できる組織を目指し、組織の再編を行った。1991（平成3）年7月、人と組織の活性化を目標とする「組織のフラット化および役職資格制度」を導入した。機動的な組織編成とすることで迅速な意思決定を可能にし、能力主義への転換を狙ったものであった。その一つが組織のフラット化であり、従来の部課制を廃止して部・グループ制とし、職位としての次・課長ポストも廃止する代わり、新たにGL（グループリーダー）を設けた。また、大括り化と呼ばれる商品別組織をもとにした組織統合を行い、部門制・統括役員制を導入した。組織の拡大によりポストを主体とする昇格制度が機能しなくなったことを受け、職位と役職資格の分離を図った。1999年6月には商品を軸とする大規模な組織改革を行った。従来の12部門を7部門に統合した上で、1部門の大括り化によるシナジーの極大化と業務の効率化、2部門経営の推進による意思決定のスピード化、3企画組織の強化・新設による企画機能の強化、の三つを狙いとした。組織の活性化は1990年代を通して当社の一貫した経営課題であった。2人事システムの改編組織の再編成に合わせ、人事システムの改編も進めた。社会的にも従来型の日本的経営システムが形骸化しつつあり、産業構造の変化に伴う能力主義、実績重視型の人事システムへの移行が進んでいた。1992（平成4）年4月、職種の改定を行い、それまで一般職と呼称されていたものを総合職に、事務職とされていたものを一般職に変更した。また、「地域限定コース」を導入し、地域での営業専任者の採用を可能にした。さらに女性のキャリアアップのため女性総合職を新規採用し、一般職から総合職への職種転換も可能な制度とした。1993年7月、一人ひとりが自らのキャリアをデザインし、自己申告する自己申告制を改定したほか、同一部署に5年間在籍し、異動を望む社員を優先的に異動させる「チャレンジローテーション制度」を導入した。1994年4月には勤続年数による自動昇格から選抜昇格へと昇格決定方法を改定し、同年11月には役職資格定年制度と、48歳以上の希望者に1年90